你就会只找利多消息，忽略利空消息。第二，锚定效应——我们容易被第一个接收到的信息所影响。比如，一件衣服标价一千元，打五折卖五百元，你会觉得很便宜。但如果它本来只值两百元，你还是买贵了。第三，过度自信——我们倾向于高估自己的能力。研究表明，百分之九十的司机认为自己的驾驶水平高于平均水平，这在统计学上是不可能的。第四，损失厌恶——我们对损失的敏感程度高于对收益的敏感程度。损失一百元带来的痛苦，大约是赚到一百元带来的快乐的两倍。”
刘志强举手问：“陈老师，那怎么克服这些认知偏差呢？”
陈诺说：“第一，放慢决策速度。不要急于做决定，给自己足够的时间来思考。我给自己定了一个规矩——任何超过一百万元的投资决策，都必须经过至少二十四小时的冷静期。第二，寻求反面意见。主动寻找反对自己观点的信息，挑战自己的假设。你可以指定一个人专门扮演‘反对者’的角色，专门挑你决策的毛病。第三，使用决策清单。把需要考虑的因素列出来，逐一检查。飞行员起飞前都要检查清单，投资者也应该这样做。第四，复盘过去的决策。分析成功和失败的原因，从中学习。我每个月都会花一天时间复盘当月的所有决策，找出错误和改进空间。”
当天下午，陈诺组织了一场决策练习。他给学员们分发了一份案例，描述了一家创业公司面临的困境——公司账上只剩三个月的现金，但产品还没有完成开发。创始人有三个选择：一是继续烧钱，尽快完成产品开发；二是裁员减薪，延长公司的生存时间；三是卖掉公司，止损退出。
学员们分组讨论，每个组都要做出决策，并说明理由。马强所在的小组选择了第二个方案——裁员减薪，延长公司的生存时间。他们的理由是：产品已经完成了百分之八十，如果现在放弃，前面的投入就白费了。但如果继续烧钱，风险又太大。所以，最好的办法是裁员减薪，把公司的生存时间延长到六个月，争取在这段时间内完成产品开发并找到客户。
陈诺听完他们的分析，点了点头：“很好。你们的决策逻辑很清晰。但你们有没有考虑过，裁员减薪可能会导致核心员工离职？”
马强说：“我们考虑过了。所以我们决定，只裁减非核心岗位的员工，对核心员工进行股权激励，让他们有动力留下来。具体来说，我们计划裁掉行政、后勤等支持部门的五名员工，节省每月十五万元的开支。同时，给技术团队的四名核心成员每人百分之五的期权，分四年兑现。”
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